海底撈仍在忙著制造“分身”。

從過(guò)去一年的操作來(lái)看，海底撈將開(kāi)店的增長(zhǎng)焦慮，“轉(zhuǎn)移”到了栽培更多的副牌上——它在2024年開(kāi)設(shè)的林林總總的其他品牌餐廳，比海底撈正牌餐廳還要多。

除了已經(jīng)形成一定規(guī)模的烤肉品牌“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印?，它去年還開(kāi)出了香鍋品牌苗師兄、炸雞品牌小嗨愛(ài)炸、烤串品牌火焰官等等。去年6月，海底撈旗下的平價(jià)火鍋品牌“嗨撈火鍋”還更名為“小嗨火鍋”，并用9.9元的鍋底吸引客流。

從它最近發(fā)布的2024年財(cái)報(bào)來(lái)看，截至2024年末，海底撈集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了包括焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥?1個(gè)餐飲品牌共計(jì)74家門(mén)店，覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐等不同消費(fèi)場(chǎng)景。而74家這個(gè)數(shù)字，已經(jīng)高于去年海底撈品牌店新開(kāi)的62家。

海底撈的“副牌”們

被外界看不懂的“副牌策略”，從側(cè)面反映出海底撈的增長(zhǎng)焦慮。

一個(gè)最為根本的思路是，海底撈亟需找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而眼下這種增長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法通過(guò)大規(guī)模開(kāi)設(shè)海底撈品牌門(mén)店來(lái)完成。

2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數(shù)量，比2023年底的1374家還要少。這也是這家公司自2021年底踩下剎車(chē)大規(guī)模關(guān)店后，持續(xù)在拓店上保持謹(jǐn)慎的結(jié)果，其中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)量在過(guò)去3年一直徘徊在1400家以下。在截至2024年底海底撈品牌經(jīng)營(yíng)的1368家餐廳中，包括了自營(yíng)餐廳在中國(guó)大陸地區(qū)的1332家和中國(guó)港澳臺(tái)地區(qū)的23家，以及加盟餐廳13家。

這是一個(gè)開(kāi)出新店，但同時(shí)也關(guān)店的動(dòng)態(tài)過(guò)程。財(cái)報(bào)稱(chēng)，海底撈在持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化門(mén)店，2024年海底撈品牌新開(kāi)62家餐廳，其中自營(yíng)餐廳59家，加盟餐廳3家，重啟2家前期關(guān)停的海底撈餐廳，全面關(guān)閉或搬遷70家海底撈餐廳。

在沒(méi)有開(kāi)更多的海底撈品牌店的情況下，海底撈實(shí)施的一個(gè)辦法是提高單店效率。

比如提升平均翻臺(tái)率等核心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)——海底撈在2024年的平均翻臺(tái)率達(dá)到4.1次/天，高于2023年的3.8次/天。但從現(xiàn)實(shí)操作的角度來(lái)說(shuō)，讓平均翻臺(tái)率回到此前巔峰狀態(tài)、即2018年的5次/天，已經(jīng)是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

海底撈董事會(huì)副主席周兆呈此前表示，在海底撈翻臺(tái)率達(dá)到5次/天時(shí)，公司主動(dòng)把這個(gè)數(shù)字降下來(lái)?！耙?yàn)榉_(tái)率到5次/天的時(shí)候，意味著顧客一直在排隊(duì)，至少排一小時(shí)，消費(fèi)體驗(yàn)不好，海底撈會(huì)流失顧客?！?/p>

另一層面，海底撈的人均消費(fèi)還在下降。自2023年整體人均消費(fèi)首次下跌到百元以下達(dá)到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。也就是說(shuō)，雖然有更多的人去海底撈就餐，但每個(gè)人花的錢(qián)變少了。

因此，在門(mén)店規(guī)模徘徊在天花板邊緣，人均消費(fèi)持續(xù)降低的環(huán)境中，海底撈不得不尋求新的增長(zhǎng)突破口。

中國(guó)餐飲業(yè)有著紛繁復(fù)雜的賽道與品類(lèi)，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域也都有著各自的頭部品牌。海底撈雖然在連鎖餐飲市場(chǎng)有著相對(duì)豐富的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)地位，但是想要壓中爆品其實(shí)并不簡(jiǎn)單。畢竟消費(fèi)者的喜好每一天都在變化，曾經(jīng)爆火的太二酸菜魚(yú)已經(jīng)暗淡，而人們又開(kāi)始在烤魚(yú)品牌烤匠門(mén)口排隊(duì)。

在這種不確定性之中，海底撈在用一種大規(guī)模試錯(cuò)的方式尋找確定性。

這家公司之所以能夠一口氣嘗試超過(guò)十多個(gè)品類(lèi)的副牌，在于海底撈特殊的人員管理機(jī)制。

海底撈之所以能多年把“服務(wù)”作為品牌的核心優(yōu)勢(shì)，其中一個(gè)關(guān)鍵原因在于它的管理機(jī)制和人才激勵(lì)模式。即這家公司在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的“雙手改變命運(yùn)”“連住利益、鎖住管理”等理念，實(shí)際上是將員工的業(yè)績(jī)與晉升與公司的利益緊密掛鉤，從而激發(fā)增長(zhǎng)活力。也就是說(shuō)，一個(gè)服務(wù)員在海底撈拼命努力服務(wù)顧客的一個(gè)動(dòng)力，是他有可能繼續(xù)晉升，甚至到其他新開(kāi)門(mén)店做店長(zhǎng)。

在當(dāng)前海底撈品牌餐廳無(wú)法如同從前那樣大規(guī)?？焖匍_(kāi)店的情況下，鼓勵(lì)員工“二次創(chuàng)業(yè)”去孵化更多的副牌，并采用相應(yīng)的股權(quán)、分紅激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)也是一種繼續(xù)讓骨干員工有更多向上路徑的一種做法。

這類(lèi)二次創(chuàng)業(yè)的副牌，可以利用海底撈多年積累的資源，比如篩選出的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、供應(yīng)鏈、人才機(jī)制。海底撈在2024年成立了一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會(huì)，由公司高層管理，為整體創(chuàng)業(yè)方向提供指導(dǎo)，比如對(duì)提報(bào)的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，協(xié)調(diào)資源支持，對(duì)創(chuàng)始人進(jìn)行激勵(lì)等等。

一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，海底撈的一些“老將”成為這波二次創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭者。

比如眼下海底撈已經(jīng)初步形成規(guī)模的幾個(gè)副牌中，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練楊華，小嗨愛(ài)炸的創(chuàng)始人是創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強(qiáng)。

小嗨愛(ài)炸 （圖片來(lái)源：小嗨愛(ài)炸官方小紅書(shū)號(hào)）

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)邮羌瘓F(tuán)旗下第一個(gè)烤肉品牌，首店于2023年在西安開(kāi)業(yè)，2024年加快了開(kāi)店步伐，陸續(xù)在義烏、杭州、南京、太原、蘇州、廣州、合肥、揚(yáng)州等地開(kāi)店。大眾點(diǎn)評(píng)顯示，該品牌目前人均價(jià)格在100-110元左右。

在此之前，楊華曾經(jīng)提到，創(chuàng)立副牌的策略之一是“創(chuàng)造需求”——即在海底撈品牌門(mén)店之外，創(chuàng)造可以在一個(gè)場(chǎng)景、一個(gè)門(mén)店滿(mǎn)足多種場(chǎng)景的消費(fèi)需求。比如在有夜店氛圍場(chǎng)景的餐廳吃烤肉。

事實(shí)上，這類(lèi)副牌的消費(fèi)者與海底撈品牌不會(huì)有太大差異。

楊華在采訪中說(shuō)，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)酉胍业?，就是和海底撈同等消費(fèi)能力的客群，先鎖定定價(jià)，再優(yōu)化自己的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。而焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)右部梢岳霉镜墓?yīng)鏈資源采購(gòu)優(yōu)勢(shì)?！昂５讚瓶梢杂脕?lái)涮的牛肉的部位和焰請(qǐng)可以用來(lái)烤的牛肉的部位是完全不一樣的，但我們可以整合供應(yīng)端的資源，比如原來(lái)談的是某個(gè)部位，而現(xiàn)在談?wù)^牛該是什么價(jià)格，所以我們可以運(yùn)用相對(duì)便宜而絕對(duì)好的產(chǎn)品?！睏钊A說(shuō)。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱▓D片來(lái)源：小紅書(shū)賬號(hào)@不愛(ài)吃花椒）

除了供應(yīng)鏈，海底撈多年積累的物業(yè)資源，也可以為新品牌門(mén)店的選址提供幫助，同時(shí)享有租金上的便利。

“海底撈整個(gè)體系里，對(duì)于租金一定是有議價(jià)權(quán)的?！蓖鯊?qiáng)談到，當(dāng)然每個(gè)商圈、每個(gè)地區(qū)的議價(jià)權(quán)可能有所差異。而楊華也表示，海底撈會(huì)將店租控制在一定百分比之內(nèi)，在租金和翻臺(tái)率之中優(yōu)先考慮翻臺(tái)率。在謹(jǐn)慎開(kāi)店的思路下，優(yōu)先選擇海底撈老的合作伙伴，盡量避免遇到不良資產(chǎn)。

財(cái)報(bào)中顯示，海底撈的租金及相關(guān)支出占收入的百分比在2023年和2024年維持穩(wěn)定，分別為0.9%和1.0%——這也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)陳新華在2022年的一篇文章中提到，餐飲企業(yè)占比均值為營(yíng)收的11%左右。

但外界始終的一個(gè)疑問(wèn)是，在已經(jīng)“卷”成紅海的火鍋品類(lèi)之外，其他的所有餐飲品類(lèi)的廝殺也同樣激烈，海底撈闖進(jìn)其他賽道，會(huì)開(kāi)什么類(lèi)型的餐飲，以及到底會(huì)有多少勝算？

從實(shí)際結(jié)果上看，海底撈成型的副牌仍偏向規(guī)?；?、可復(fù)制的連鎖餐飲?！氨绕鹱雒灼淞郑€是更傾向于做千店戰(zhàn)略規(guī)模的餐飲”，楊華表示。另外結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)，副牌會(huì)走高質(zhì)價(jià)比的方向。

于是在海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚(yú)等，這也是當(dāng)下餐飲消費(fèi)市場(chǎng)容易跑出規(guī)模化連鎖品牌的品類(lèi)，同時(shí)也更容易利用海底撈現(xiàn)有的供應(yīng)鏈資源，以及適配海底撈餐飲的管理模式。

“餐飲賽道里，卷大餅、調(diào)咖啡都可以，沒(méi)有哪一條賽道是不卷的，只要愿意嘗試，有人來(lái)提項(xiàng)目，但項(xiàng)目要通過(guò)我們的評(píng)估?；疱佉埠芫恚侨匀灰灿芯硗踔?。”楊華在2024年12月的采訪中稱(chēng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有人提報(bào)奶茶項(xiàng)目。

不過(guò)，海底撈也意識(shí)到當(dāng)下整個(gè)餐飲行業(yè)的寒冬，無(wú)論對(duì)于正牌還是副牌來(lái)說(shuō)，穩(wěn)健開(kāi)店仍然是大的方向。

“下面的人在踩油門(mén)，我們要踩好剎車(chē)?！睏钊A說(shuō)，如果有人申請(qǐng)開(kāi)一家焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?，首先要將海底撈開(kāi)成A級(jí)店，后備的干部培養(yǎng)扎實(shí)，同時(shí)還要有A類(lèi)商圈的落位，這樣才能穩(wěn)扎穩(wěn)打。

在財(cái)報(bào)中，2024年海底撈其他餐廳收入4.83億元，同比增長(zhǎng)39.6%，在總收入中占比1.1%，比去年同期的0.9%占比略微提升。但海底撈也提到，新品牌必定會(huì)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)考驗(yàn)，公司將密切關(guān)注消費(fèi)者接受度和潛在風(fēng)險(xiǎn)。

來(lái)源：界面新聞