李銘俊、皮鑫／文

中國企業(yè)新一輪出海潮正如火如荼。2024年，德勤發(fā)布的《中國企業(yè)全球化新紀(jì)元白皮書》顯示，僅德勤一家公司，2024年便助力超過2000家中資企業(yè)在全球96個國家出海并實現(xiàn)國際化發(fā)展，這折射出中國企業(yè)全面開啟出海征程的深度與廣度。

出海機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，從技術(shù)壁壘到文化鴻溝，從供應(yīng)鏈重構(gòu)到合規(guī)性迷宮，能力建設(shè)正成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)要以長期主義的戰(zhàn)略定力，用好既有優(yōu)勢、追求高階目標(biāo)、打造全局能力。

既有優(yōu)勢

當(dāng)前階段，中國企業(yè)在科技創(chuàng)新、規(guī)模制造與供應(yīng)鏈組織上具有較強(qiáng)優(yōu)勢，制勝的關(guān)鍵在于將這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，轉(zhuǎn)化為在國際市場上的核心競爭力。

首先是科技創(chuàng)新能力。

目前，中國企業(yè)在新能源、人工智能等新興領(lǐng)域的技術(shù)實力已經(jīng)躋身全球第一梯隊，這是產(chǎn)業(yè)出海的關(guān)鍵法寶。比亞迪的刀片電池技術(shù)憑借卓越的安全性和能量密度，成為全球新能源汽車電池市場的標(biāo)桿；大疆的無人機(jī)飛控系統(tǒng)以其精準(zhǔn)的操控性能，占據(jù)全球消費(fèi)級無人機(jī)市場的大半江山；字節(jié)跳動的推薦算法能夠精準(zhǔn)捕捉用戶興趣，使TikTok在全球社交媒體市場獨(dú)樹一幟。

除了單點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)應(yīng)用的范圍，即用戶生態(tài)和應(yīng)用場景的廣度，是筑牢科技創(chuàng)新能力優(yōu)勢地位的重要維度。華為推出的鴻蒙系統(tǒng)通過開源策略吸引了全球開發(fā)者的參與。截至2024年，已有254萬開發(fā)者投入到鴻蒙生態(tài)的開發(fā)中，搭載鴻蒙系統(tǒng)的設(shè)備數(shù)量突破9億臺，實現(xiàn)了從技術(shù)優(yōu)勢到系統(tǒng)粘性的跨越。

技術(shù)迭代的速度是技術(shù)競爭力在時間維度上保持可持續(xù)性的關(guān)鍵。華為基本法規(guī)定每年以不少于10%的營收投入研究與創(chuàng)新。從3G、4G到5G，再到積極布局6G技術(shù)研發(fā)，華為持續(xù)推動通信技術(shù)的迭代升級，鞏固了其在全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。寧德時代2024年研發(fā)費(fèi)用達(dá)186億元，以平均每天5000萬元投入、產(chǎn)出16.8項專利的高強(qiáng)度投入，不斷刷新動力電池能量密度和快充技術(shù)的紀(jì)錄，捍衛(wèi)其全球動力電池市占率38%的霸主地位。

其次是制造能力。

制造業(yè)是大國競爭的重要領(lǐng)域，制造業(yè)產(chǎn)能溢出是一個國家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國行列的必然發(fā)展階段。當(dāng)一國的制造能力超過國內(nèi)消化能力時，向外輸出既是為本國經(jīng)濟(jì)拓展空間，也是平衡國際貿(mào)易供需。回顧歷史，美國、德國、日本都先后經(jīng)歷過制造業(yè)產(chǎn)能向全球擴(kuò)張的發(fā)展過程。

當(dāng)前，中國企業(yè)以其成熟的產(chǎn)業(yè)鏈配套、高效的工程化能力和顯著的規(guī)模成本優(yōu)勢，受到各國廣泛歡迎。2024年5月，比亞迪宣布在匈牙利建設(shè)其歐洲首座新能源乘用車工廠，將中國新能源整車制造能力直接輻射歐洲市場。寧德時代德國圖林根州工廠不僅為寶馬、大眾供貨，更將中國電池制造體系與經(jīng)驗植入歐洲腹地，樹立高端制造出海標(biāo)桿。

制造能力出海不僅僅是產(chǎn)能的簡單轉(zhuǎn)移，更是中國工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、管理體系和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力在全球范圍內(nèi)的延伸。通過在海外建設(shè)工廠，中國企業(yè)能夠更好地融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈，利用當(dāng)?shù)刭Y源，降低生產(chǎn)成本，同時提升產(chǎn)品的本地化適應(yīng)性，增強(qiáng)在國際市場的競爭力。

其三是供應(yīng)鏈組織能力。

特斯拉上海工廠的“4小時產(chǎn)業(yè)圈”印證了國內(nèi)供應(yīng)鏈的高效，這是中國制造的重要基石。出海后，中國企業(yè)更要發(fā)揮強(qiáng)大的供應(yīng)鏈組織能力，從單純的“生產(chǎn)者”升級為供應(yīng)鏈的引領(lǐng)企業(yè)。這要求企業(yè)具備全球視野的供應(yīng)鏈規(guī)劃能力、本地供應(yīng)商開發(fā)培育能力、跨地域協(xié)同管理能力、風(fēng)險平衡能力等一系列全新能力要素。

2017年，吉利控股集團(tuán)在收購馬來西亞寶騰汽車后，先后為寶騰引進(jìn)28家新的全球供應(yīng)商，其中不少是吉利在國內(nèi)的“鐵桿”合作伙伴，有的供應(yīng)商后來甚至將馬來西亞設(shè)為自己的海外總部。吉利還積極為馬來西亞本地供應(yīng)商與中國國內(nèi)合作伙伴牽線搭橋，例如促成馬來西亞PHNIndustry公司與寧波拓普公司合作，提高注塑和自動噴繪能力，助其成長為寶騰的保險杠供應(yīng)商，使寶騰的本地配件比例提高了8%。這種模式不僅增強(qiáng)了中國企業(yè)在海外市場的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，還帶動了當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使其更深入地融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)了互利共贏。

高階目標(biāo)

著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，中國企業(yè)需要在品牌價值、標(biāo)準(zhǔn)制定與行業(yè)話語權(quán)上持續(xù)投入，逐步向價值鏈上游轉(zhuǎn)移，在全球范圍內(nèi)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)未來方向。

擺脫對代工模式的依賴和收購品牌的光環(huán)，打造具有全球認(rèn)知度和美譽(yù)度的自主品牌，從“幕后”走到“臺前”，應(yīng)當(dāng)成為中國企業(yè)出海的終極目標(biāo)。

安踏集團(tuán)收購FILA（斐樂）、始祖鳥、迪桑特等國際品牌，通過多品牌矩陣實現(xiàn)快速擴(kuò)張，但最近兩年明確提出要將資源向主品牌“ANTA”傾斜，投入巨資在全球范圍內(nèi)提升品牌形象，力求將“ANTA”打造成能與耐克、阿迪達(dá)斯比肩的世界級品牌。用安踏自己的話說，安踏不能永遠(yuǎn)在尋找下一個FILA，自己的主品牌應(yīng)當(dāng)占據(jù)發(fā)展的主導(dǎo)地位。

南京泉峰集團(tuán)則展現(xiàn)了更決絕的自主決心，從早期為博世等國際巨頭代工電動工具，到后來堅定地走自主品牌發(fā)展道路，即便面臨與博世的代工合作關(guān)系破裂、訂單量驟減等風(fēng)險，依然堅持推出自有品牌“大有”（Devon），最終憑借高品質(zhì)和創(chuàng)新設(shè)計獲得市場認(rèn)可，成為企業(yè)增長的主引擎，也贏得了博世等國際同行的尊重。

從“借船出?！钡健霸齑h(yuǎn)航”的轉(zhuǎn)變，是中國企業(yè)能力提升到一定階段之后的必然覺醒。十年做產(chǎn)品，百年做品牌，企業(yè)需要有堅定的決心和長期的投入，才能在全球市場中樹立起自主品牌形象。

除了打造品牌，在全球產(chǎn)業(yè)競爭中，掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也意味著掌握了產(chǎn)業(yè)生態(tài)和價值鏈分配的主導(dǎo)權(quán)。過去，中國企業(yè)常常忽視技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)權(quán)，短期內(nèi)可能會降低進(jìn)入新市場的難度，但實則會極大影響長期優(yōu)勢。

林雪萍教授在《大出?！芬粫性岬街袊妱悠囋谟《饶嵛鱽啠ㄏ路Q“印尼”）的案例。截至2024年，中國電動汽車在印尼占據(jù)了78%的市場份額，比亞迪、奇瑞等中國車企也相繼在印尼投資建廠，印尼電動汽車市場成為中國品牌大展身手的競技場。

然而，印尼90%的電動充電樁體系采用的都是歐洲CCS2標(biāo)準(zhǔn)，幾乎所有中國電動汽車品牌都舍棄了中國國標(biāo)（GBT）。這是因為歐標(biāo)充電插口在印尼電動汽車普及之前便已存在，如果要將中國國標(biāo)引入印尼市場，就必須先通過印尼當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的SNI認(rèn)證體系。

為了直接接軌市場，快速搶占份額，中國車企們集體選擇了直接采用歐標(biāo)。這種“默契”的后果就是，今天印尼市場的充電體系標(biāo)準(zhǔn)仍然被歐標(biāo)所壟斷，中國電動車不得不在每一輛出口車輛上加裝采購自歐洲的CCS2轉(zhuǎn)換接口模塊，成本抬高，價格競爭力削弱，而且無法復(fù)制國內(nèi)的“車—樁—網(wǎng)”一體化模式，用戶體驗割裂；更嚴(yán)重的是導(dǎo)致V2G（從車輛到電網(wǎng)）等創(chuàng)新功能因為協(xié)議不兼容而無法落地，技術(shù)升級的速度和優(yōu)勢受到極大限制。

標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)一旦喪失，將意味著永遠(yuǎn)為規(guī)則付費(fèi)，產(chǎn)品的競爭力被大幅遏制。未來，中國不僅要產(chǎn)品出海、技術(shù)出海，更要標(biāo)準(zhǔn)出海。這需要國家戰(zhàn)略和企業(yè)協(xié)同的雙輪驅(qū)動，國家通過頂層設(shè)計簽訂雙邊標(biāo)準(zhǔn)互認(rèn)協(xié)議，企業(yè)則通過捆綁基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品，以強(qiáng)制技術(shù)條款形式推廣中國標(biāo)準(zhǔn)。

只有將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)嵌入目標(biāo)國基礎(chǔ)設(shè)施命脈，才能將“中國制造”優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的“中國規(guī)則”影響力。

此外，話語權(quán)是一個企業(yè)能否被定義為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)志，這一能力已經(jīng)超越產(chǎn)品、商業(yè)模式、技術(shù)等層面，向著規(guī)則制定、市場定義、輿論引導(dǎo)力等軟實力方面延伸。可以說，誰擁有了行業(yè)話語權(quán)，誰就擁有了塑造產(chǎn)業(yè)未來的指揮棒，有能力的中企出海先行者們必須主動爭奪。

螞蟻集團(tuán)在跨境支付領(lǐng)域出海10年，Alipay+用一套全球創(chuàng)新移動支付解決方案串聯(lián)起十多個亞洲國家的電子錢包，覆蓋10億亞洲游客，打造了一條清晰的“中國支付生態(tài)蔓延路徑”（投資本地錢包—輸出清算協(xié)議—綁定中央銀行），是中國企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢顛覆行業(yè)模式的生動案例。

2016年，馬云提出“全球化貿(mào)易倡議”（e-WTP，ElectronicWorldTradePlatform），旨在借助阿里集團(tuán)的技術(shù)手段簡化跨境交易流程，構(gòu)建數(shù)字化平臺以降低中小企業(yè)參與國際貿(mào)易的門檻，推動全球貿(mào)易普惠化。

看似只是搭建一個電商平臺，實則是在推進(jìn)基于數(shù)字技術(shù)的全球貿(mào)易規(guī)則重構(gòu)體系，將中國跨境電商經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為國際規(guī)則新提案。

目前，基于e-WTP的信用評價體系已經(jīng)覆蓋200多個國家，形成替代傳統(tǒng)信用證的數(shù)字化信用保障機(jī)制，體現(xiàn)了中國企業(yè)在全球經(jīng)貿(mào)規(guī)則層面爭取話語權(quán)的積極努力。

華為不僅在全球標(biāo)準(zhǔn)組織中擁有強(qiáng)大影響力，還通過舉辦全球性行業(yè)峰會（如華為開發(fā)者大會）、發(fā)布權(quán)威產(chǎn)業(yè)趨勢報告、建立開放實驗室賦能伙伴等方式持續(xù)輸出思想領(lǐng)導(dǎo)力，彰顯在全球ICT產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

這些案例表明，中國企業(yè)以技術(shù)優(yōu)勢為抓手，以生態(tài)塑造為目標(biāo)，以思想引領(lǐng)為動力，正在積極爭奪全球市場話語權(quán)，并逐步塑造全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

全局能力

中國企業(yè)出海進(jìn)程各不相同，但合規(guī)能力、跨文化管理能力、把握國際格局能力應(yīng)當(dāng)成為貫穿出海全過程的全局性要素，且在每個具體出海階段有不同的內(nèi)涵要求。這三種能力猶如支撐巨輪遠(yuǎn)航的三重龍骨，必須以長期主義思維持續(xù)鍛造，方能抵御全球化驚濤駭浪。

首先是合規(guī)能力。

處于出海初期的企業(yè)，合規(guī)困境通常表現(xiàn)為法律認(rèn)知盲區(qū)與資源匱乏的雙重夾擊。這些企業(yè)對目標(biāo)國的基礎(chǔ)法律缺乏了解，在公司法、稅務(wù)、勞動權(quán)益保障、隱私保護(hù)、行業(yè)規(guī)定等方面容易“觸雷”，同時又缺少專業(yè)合規(guī)人才以及尋求外部顧問的專項預(yù)算。

繁瑣的合規(guī)信息與高昂的合規(guī)成本要求企業(yè)首先要具備精準(zhǔn)管理風(fēng)險優(yōu)先級的能力，優(yōu)先聚焦產(chǎn)品認(rèn)證、基礎(chǔ)稅務(wù)、運(yùn)營合法性等“致命項”，同時還要快速掌握基礎(chǔ)法規(guī)，搭建合規(guī)專業(yè)團(tuán)隊，保障業(yè)務(wù)順利開展。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入出海成熟期，全球業(yè)務(wù)通常涉及多法域、長鏈條運(yùn)營，監(jiān)管沖突呈指數(shù)級增長。企業(yè)既要同時滿足不同法域，如中國、歐盟、美國、東南亞、中東、拉美等國家地區(qū)的交叉監(jiān)管要求，還要警惕供應(yīng)鏈上悄悄蔓延的系統(tǒng)性合規(guī)風(fēng)險，任一環(huán)節(jié)供應(yīng)商出了差錯，都有可能引發(fā)全球追責(zé)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。

合規(guī)的涵蓋范圍也在不斷擴(kuò)大，ESG、腐敗、道德采購等高階合規(guī)要求都有可能制約企業(yè)發(fā)展。

為加強(qiáng)應(yīng)對，企業(yè)需要構(gòu)建覆蓋“總部—區(qū)域—本級”的多層級合規(guī)體系，提高海外合規(guī)團(tuán)隊本土化率；實現(xiàn)全生命周期合規(guī)管理，將供應(yīng)商納入實時監(jiān)控體系；還要善于運(yùn)用數(shù)字化工具，主動預(yù)測和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，提前調(diào)整業(yè)務(wù)模式。

不論何時，合規(guī)永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命線，合規(guī)成本永遠(yuǎn)低于違規(guī)代價。

從出海初期的單點(diǎn)合規(guī)、靜態(tài)合規(guī)，到出海成熟期的系統(tǒng)性合規(guī)、動態(tài)合規(guī)，從紙面上看得到的法律法規(guī)，到嵌刻于經(jīng)濟(jì)社會生活的隱性規(guī)則，企業(yè)永遠(yuǎn)要繃緊合規(guī)這根弦，守牢生命線。

其二是跨文化管理。

出海初期的企業(yè)很容易因不了解目標(biāo)國風(fēng)俗習(xí)慣而跌入文化差異的鴻溝，錯用文化符號觸犯宗教禁忌、過于“卷”的加班文化引發(fā)當(dāng)?shù)貑T工不滿、語言不通引發(fā)誤判和誤會……這些都是中企曾經(jīng)踩過的坑。

為了盡快建立信任基礎(chǔ)，企業(yè)需要提高文化敏感性，聘請本地顧問提供“文化急救包”，促成核心團(tuán)隊的中外員工盡快融合，采用靈活的彈性管理制度，這些都是成本相對可控的“破冰”利器。

當(dāng)企業(yè)逐漸扎根海外，跨文化管理的目標(biāo)從“了解當(dāng)?shù)亍边^渡到“讓當(dāng)?shù)亓私馕摇?，文化沖突可能會從表面的生活習(xí)慣、溝通方式等深入到深層的價值觀沖突，例如個人主義和集體主義的對沖、工會與職業(yè)經(jīng)理人的分歧都是常見矛盾。

隨著海外員工數(shù)量不斷增加，跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力也容易出現(xiàn)斷層，企業(yè)里缺少能駕馭多元團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。此時，成熟的企業(yè)需要樹立全球統(tǒng)一的價值觀，并配以本地化的詮釋。比如很多中企在海外非常尊重工會組織，允許海外員工用罷工協(xié)商；還要建立系統(tǒng)性的組織培訓(xùn)體系，將跨文化培訓(xùn)、員工跨區(qū)域輪崗等制度納入公司規(guī)章，同時加強(qiáng)一線授權(quán)。如華為所說“讓聽得見炮火的人決策”，從“總部管理”變成“區(qū)域充分授權(quán)”。

任何企業(yè)來到異國他鄉(xiāng)總會或多或少面臨“外來者劣勢”，唯有真誠、尊重和包容是凝聚人心的最強(qiáng)力量。中國企業(yè)在海外需要淡化意識形態(tài)分歧，強(qiáng)調(diào)共同利益，用文化共情能力降低文化摩擦，才能將文化多元性轉(zhuǎn)化為全球運(yùn)營的組織紅利。

其三是把握國際格局。

出海初期的企業(yè)，國際視野尚不夠開闊，獲取信息和分析能力有限，有時難以理解一些國際宏觀形勢震蕩，如大國經(jīng)貿(mào)摩擦、選舉、政黨更替、匯率漲跌等對自身業(yè)務(wù)的間接沖擊，或?qū)⒁恍┒唐诓▌诱`判為長期趨勢從而盲目投入。

但恰恰是處在這一階段的企業(yè)，海外布局有限，業(yè)務(wù)通常只集中于1—2個單一市場，抗風(fēng)險能力差，一旦遭遇戰(zhàn)爭、制裁等突發(fā)風(fēng)險，極易導(dǎo)致業(yè)務(wù)停擺。

因此，企業(yè)需要盡快搭建本土信息網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)關(guān)鍵信號抓取能力，追蹤目標(biāo)國政局變動和經(jīng)貿(mào)金融風(fēng)險，確保信息及時、準(zhǔn)確、權(quán)威，同時配以專業(yè)分析團(tuán)隊，并盡快建立有韌性的供應(yīng)鏈布局，以抵御地緣風(fēng)險。

反觀出海成熟期的企業(yè)，則更容易“樹大招風(fēng)”，遭受地緣政治的打擊與遏制，特別是高科技含量企業(yè)、龍頭企業(yè)更容易成為以“國家安全”名義制裁的對象。

這種風(fēng)險還會極大地影響企業(yè)戰(zhàn)略資源配置計劃，企業(yè)的長期海外投資戰(zhàn)略可能不得不重置，原有的最高效的全球網(wǎng)絡(luò)布局也不得不重返區(qū)域化集中生產(chǎn)，這都為企業(yè)帶來了資源協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的損失。

頂尖企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思維，以進(jìn)為退，主動介入規(guī)則博弈。

一方面可以借助專業(yè)分析工具對風(fēng)險動態(tài)跟蹤預(yù)警，為自己預(yù)留緩沖期。例如普華永道開發(fā)的海外營商環(huán)境風(fēng)險評估模型，綜合分析海外國家與中國雙邊關(guān)系水平、海外國家制度及硬件設(shè)施條件、企業(yè)在海外國家實地營商關(guān)系等多個維度的權(quán)威數(shù)據(jù)、最新動態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身需求進(jìn)行綜合研判，將區(qū)域市場分為友好、正常、受限、風(fēng)險等類型。

另一方面，有影響力的龍頭企業(yè)還可以組建政策游說團(tuán)隊影響立法，資助當(dāng)?shù)刂菐煸鰪?qiáng)發(fā)聲，與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)方建立良好關(guān)系。當(dāng)然，同樣不能忽視打造“多邊形供應(yīng)鏈”：在每個政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟圈內(nèi)，例如美加墨自貿(mào)區(qū)和東盟，分別建立完整的子鏈，降低單一區(qū)域地緣政治波動對企業(yè)全局的影響。

企業(yè)一旦走出國門，總有不可控的國際風(fēng)險隱蔽潛伏，在任何國家運(yùn)營都要預(yù)設(shè)最壞情況，保持底線思維，做好緊急預(yù)案，以萬全準(zhǔn)備應(yīng)對宏觀風(fēng)險。

結(jié)語

出海的本質(zhì)是“能力進(jìn)化”與“環(huán)境復(fù)雜度”的殘酷賽跑。

當(dāng)前階段，中國企業(yè)可以憑借先發(fā)優(yōu)勢敏捷生存，成熟壯大后則要憑借價值鏈上游地位系統(tǒng)制勝，時刻不能放松對全局能力的強(qiáng)化。

但無論身處出海的哪個階段，在這個充滿不確定性的新全球化時代，唯有堅守長期主義，腳踏實地錘煉內(nèi)功，將能力建設(shè)作為“底層操作系統(tǒng)”，中國企業(yè)才能在全球化的深海中錨定航向，培育出一批真正受人尊敬的世界級企業(yè)。

（作者系中歐國際工商學(xué)院榮譽(yù)退休院長、管理學(xué)教授李銘俊，中歐國際工商學(xué)院研究員皮鑫）